Comment naviguer en temps de crise ?

— Succès de nos start-up | Autre — lecture en 6 minutes

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Un message de Gilles van der Meerschen, Co-Founder & Chief Business Officer chez Spreds.

Dans mon activité, je vois pas loin de 80 porteurs de projets par mois, avec des solutions aussi utiles que (parfois) farfelues. Tous ont le mérite d’essayer, de risquer, de s’exposer, d’innover, d’être passionnés.

Soutenir l’entrepreneuriat Early-Stage est fondamental pour les emplois de demain. Les structures de moins de 10 personnes représentent 63% de l’emploi en Belgique. Ce ratio est similaire en France. Voir disparaître ces outils sociaux ne peut être une option ! Ces sociétés sont autant de structures qui garantissent de l’emploi et favorisent l’avantage compétitif de notre modèle économique car sont autant de facteurs d’innovation, de différentiation.

Les accompagner avec des outils financiers adaptés, les aider (puisqu’ils le demandent) à ne pas reproduire les erreurs que nous avons nous-mêmes commises et leur permettre de viabiliser leurs modèles, est l’objectif de notre équipe.

Et par ces temps de crise, être porteur de projet n’a jamais autant relevé du parcours du combattant. En ces temps compliqués, il convient en tant que chef d’entreprise de prendre une série de décisions afin de garantir la pérennité de son bébé et de continuer à démontrer la solidité de son modèle. Ces décisions sont difficiles car on sait qu’elles risquent d’affecter les personnes impliquées à tous niveaux, qu’elles soient collaborateurs, partenaires ou prestataires .

Permettez-moi d’utiliser une image que nous avons évoquée à notre équipe. Personne n’a les outils pour éviter une tempête si imprévisible et vertigineuse, les bourrasques vont se révéler violentes pour certains, catastrophiques pour d’autres. La sagesse est de mise dans la mesure du possible.

Pour ceux qui naviguent, ils savent que tenter de résister aux éléments, voire les braver est souvent fatal ; les utiliser à bon escient, salvateur !

Il convient souvent de réduire la voilure et diminuer au maximum la prise au vent afin de ne pas démâter et d’endommager le navire. Une partie de l’équipage ne pourra être utile et il convient de les mettre « à la cape » afin de ne pas les exposer plus que nécessaire. Il faut veiller à fermer les écoutilles pour que le voilier ne prenne l’eau. Tout est « saisi » afin de ne pas risquer d’autres dégâts.

En entreprise, c’est le même principe.

L’équipage doit s’atteler à réaliser ses tâches au plus vite afin de sécuriser l’outil de production et permettre à l’entreprise de « passer la vague ».

Il convient cependant d’appliquer certaines règles fondamentales.

Comme sur un voilier, une communication claire est importante.

L’équipage doit connaître la manoeuvre que va tenter le barreur. Les indications quant à la nature de l’opération doivent être bien décrites afin que chacun puisse comprendre et réaliser les tâches en conséquence. Cette communication, doit être totalement transparente. En plus de rassurer les membres de l’équipe, elle aura la vertu de renforcer la cohésion de tous, sans donner l’impression de laisser une partie des membres à quai, seuls. Le sentiment d’appartenance quelle que soit la nature de l’entreprise est vitale.

Si toute crise est pénible, elle est source d’opportunité pour celui qui sait se réinventer et prendre le recul nécessaire pour éventuellement rectifier sa position.

Nous avons dû nous-mêmes prendre une série de mesures qui ne font pas absolument pas plaisir mais je peux vous dire que notre énergie s’est vue décuplée quand nous avons pu mesurer la solidarité de l’équipe par ces temps de crise !

Nous avons mis en place une série de procédures, dures, qui ont eu le mérite d’aligner l’entièreté de l’équipe pour le bon déroulement de l’organisation, dans l’intérêt de la boîte avant tout, et donc de chacun.

Nous avons évoqué ce qu’on allait endurer, présenté les différentes hypothèses. Tous sont restés engagés à nos côtés. Tous !

Il n’y a pas plus encourageant pour un capitaine de navire de savoir que ses choix paraissent justes aux yeux de tous et que tous les efforts sont dès lors déployés pour tendre au même résultat. Ensemble !

Les dispositions à prendre en cas de crise telle que nous la vivons, doivent faire fi de toutes émotions, dans la mesure du possible.

Elles doivent être rationnelles et réalistes.

Il convient de retravailler au plus vite, sur base de différents scenarii, sur tous les impacts que cela aura sur les courbes de progressions, sur le chiffre d’affaire, sur la marge opérationnelle, sur le cash disponible et sur l’équipe bien entendu. Toutes les ressources ne pourront peut être maintenues mais protéger le bien être de l’équipage est vital par contre.

Je ne vous apprends rien en disant que « Cash is King », et le gestionnaire qui a une vision précise sur la réserve disponible, saura déterminer le temps qu’il pourra « passer en cale ».

Il convient d’élaborer un plan prudentiel, voire pessimiste de chez pessimiste afin de distiller les dépenses de cash disponible au strict nécessaire pour la poursuite des activités. Partez d’un worst case. Le scénario à 100% de réduction ne peut être laissé de côté par peur de ce qu’il impliquerait !

Anticiper, c’est aussi éviter de provoquer le pire.

Elaborons des procédures mesurables, veillons à établir des critères hebdomadaires, voire quotidiens afin de permettre à l’équipage travaillant à distance de continuer à atteindre les objectifs fixés, de les réaliser dans un tempo cadencé sans déstabiliser le navire et provoquer une dérive plus forte encore.

Soyons attentifs à toute forme d’optimisation opérationnelle. Si 100% d’efficacité ne seront plus possibles, la gestion des backlogs et risques doit être paramétrée le plus clairement possible afin d’optimiser chaque effort ; sans perdre de vue l’impact sur le cash burn et le CA brut ; et permettre à chacun de savoir sur quoi intervenir.

Les plans et hypothèses doivent être scrupuleusement suivis et orchestrés pour maintenir le cap tant bien que mal et assurer la poursuite des activités. Concentrons-nous sur l’essentiel.

Si l’on sait que la dérive est parfois un mal nécessaire en cas de tempête, le focus doit être maintenu sur la « best » route, car en cas de reprise, il s’agit à tout moment de faire monter l’équipage à nouveau sur le pont afin de relancer le navire et son activité ; et laisser derrière soi ces nuages sombres de l’après-crise.

Alors là, matelot, hisse et haut!

Gilles van der Meerschen