Comme l’Hercules Trophy a commencé en 1999 et que nous lui avons donné la chance de se développer lentement mais sûrement, une base solide a été établie. La plateforme informatique, qui a été construite au tout début, s’est révélée cruciale pour le lancement d’Herculean en 2012.

L’investissement le plus important a été la mise en service des bureaux à New York et Dubaï sur fonds propres. Dans le même temps, une opération de rachat d’Hercules Trophy Belgique a été financée pour obtenir un contrôle complet sur le marché domestique et de faire du R&D pour le reste du monde.

Ces investissements ont entrainé, en 2013, un résultat négatif, mais, et cela beaucoup plus rapidement que prévu, ont donné un résultat positif à partir de 2014. C'étaient donc de bons investissements.

Herculean a donc toujours été rentable à l’exception de l’année d’investissement. Seul le profit n’est pas encore assez élevé pour également suffire à faire des investissements de croissance à l’international.

Le plan financier, établi par la direction, contesté par le Conseil consultatif et approuvé par le Conseil d’administration, est proposé ci-dessous. Dans ce plan, de nombreux risques avec lesquels nous avions des soucis dans le passé ont disparu, ce qui fait que la rentabilité s’est accélérée.

Herculean connaît différents flux de revenus et marges de ses propres bureaux et titulaires de licence. Dans ses propres bureaux - BE, NY, AE - le chiffre d'affaires et la marge sont entièrement inclus dans le résultat. Les titulaires de licences (Pologne, Lituanie...) paient une cotisation annuelle et une commission progressive sur le chiffre d’affaires total qui passe dans la boutique en ligne. Les titulaires ont donc le risque à leur charge, mais ont aussi bien sûr un avantage plus élevé.

Dans le plan, le pourcentage de la marge brute diminue parce que plus de titulaires de licence se rallieront et que la part des Hercules Projects et de l’Hercules Academy - où les marges sont aussi plus basses - augmentera proportionnellement.

Étant donné que nous sommes passés des ventes directes à du marketing de contenu et une automatisation des ventes, ces coûts ont considérablement diminué en pourcentage des ventes. Avec une équipe plus petite et des partenaires forts comme VOKA, nous pouvons maintenant faire face à un chiffre d'affaires beaucoup plus grand.

Les coûts directs sont très facilement prévisibles grâce aux contrats de licence et grâce à des années d’expérience dans l’organisation de l'Hercules Trophy. Les frais de déplacement sont dans le même temps également beaucoup plus bas grâce à la plateforme informatique.

Les investissements et les amortissements montrent que nous avons parié sur la numérisation. Toutes les fonctionnalités qui sont développées sur la plateforme, offertes aux titulaires de licence, ont un effet multiplicateur. Aucun capital n’a été prévu pour lancer des nouveaux bureaux risqués dans de nouvelles régions du monde.

Grâce à une numérisation plus avancée, les frais généraux restent stables et diminuent donc en pourcentage des activités. Hercule n’a aucun salarié ni de bureaux coûteux.